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NGOer,你真的会管理团队吗?
发布时间:2015-12-31 17:36
 
  2015年12月2日,劲草同行主题分享群进行了以“团队管理”为主题的分享会。劲草导师朱仝为大家讲解NGO的管理经验。
  本文根据朱仝导师发言整理。
 
 

讲师介绍:朱仝
劲草同行导师
北京世嘉房地产开发有限公司董事长
 
 
  任何一个机构,尤其是处于成长期的NGO,除了从事主要的业务工作之外,也面对着机构本身管理和架构设计问题。对于这些工作的思考,尤其是领头人的考虑,是保证主要业务推进的必要条件。
——朱仝
 
如何确定合作伙伴
  任何一个事业都不是一个人能完成的,而必须有几个志同道合的伙伴与你同行。但是这些伙伴是否具有牺牲精神?他们的执行能力和全局思维能否达到与你同样的高度?这些问题对于NGO能否发展下去,能否按照最初的设想前进,以及能否达成目标,都起到重要的作用。
比如说牺牲精神。举一个古代的例子,当时岳飞在抗击金兵的时候,有一个大将叫王佐。为了把敌人打败,他卧底于敌人的内部,想要搅乱其军心。面对敌人最初的怀疑,他把自己的手臂砍掉了一只,最终赢得了敌人的信任。最终里应外合,把金兵打败。后来这个故事就叫“王佐断臂”。

  这个故事说明,当我们在一个团队里面进行各种工作的时候,团队的合作伙伴一定要有自我牺牲的精神,以及来成就整个事情推进的态度与思想高度。只有这样我们才能把组织发展得更好。除了这一腔热情之外,几位合作伙伴还需要达到能力互补,能够与他人共事,有一定的行业经验,对机构多做一些贡献的能力与愿望。
  所以如果你的合作伙伴偏向理想一点,那么我就得做比较现实一点,作为一个补充。或者是有些事情不能只依赖某一个人去对外沟通与相处,其他人也应该有与其他组织机构或个人对接的能力。不能说光有一个人有能力,其他人没有,这样的话团队就不平均了。
  如果合伙人不能形成合力、产生了内耗,那么大家需要重新界定一下各自的职权。因为当机构里面意见不统一、观点不一致时,尤其矛盾冲突比较激烈的时候,就会产生各种问题。尤其是在组织建立初期,可能大家碍于情面,不愿意谈及合作规矩之类的事宜。但是对于一个正在发展的机构,一定要在“人和”上下功夫,并事先约定好大家工作处事的规则。
  《论语》里有一句话: “君子和而不同”。就是说为了一件共同的环保公益事业,我们“和”在一起,可以有不同的意见,但是我们的大方向必须是一致的。
 
团队的架构设置
  处于成长期的NGO组织,不一定要具备庞杂的组织系统,而应该遵循简单有效的原则来运转组织。
  像劲草伙伴的机构,有五到十个人左右的组织规模。对于这样的组织,首先要设定一个带头人的特别助理角色。这个助手要具备与机构同命运共呼吸的志向,同时也要具备辅佐机构带头人前行的心态。
  其次还要设置一个智囊团,或者是通常说的智库。可以请一些学者、专家来做你的智库,在业务上为你出主意想办法。劲草这边我们有劲草导师可以进行帮助。
  此外,要建立一个运行的团队。这个团队可大可小,但要求最后能够不折不扣地执行。不能说带头人决定的一个事,底下的团队还有一些不同意见。有不同意见没关系,可以保留,但事情定了就要坚定不移地推进下去。不能表面上统一,实际上不执行,这样的话对组织是极大的伤害。带头人的主要职责是要去思考机构的战略方向、核心业务、运作模式,包括对外联络沟通、危机处理,以及选人用人这样的工作。特别是决策性的工作,带头人要负起责任。而团队的其他人员则要分管好所有的事务性的工作。这个原则一定要建立起来,不能说谁都出主意,谁都不负责。因为带头人要对这个团队、这件事情负全部的责任。而其他的人,他们说的一些问题、指出的一些方法,可能没有考虑到其他的因素。所以在团队带头人的职责和其他成员职责的分配上要有这样一个界定:带头人对机构的所有事情承担最终责任,而其他的成员承担的是执行责任。所以我们一定要有团队的理念。

  可以制定一个提议案的制度。有些话大家不要拿起来就说,而要把它落在文字上写出来,在写的过程中就会仔细地想这事情这样做到底合不合适,这样更能提高决策的科学性。我们这样的NGO最好做一个组织图表,看看大家的分工是什么,彼此之间的工作逻辑关系是什么,沟通的渠道是怎么样走的,反馈机制如何建立。这些东西都要建立起来。此外,还要构建一个能够快速传递信息的小系统。因为一些机构可能会同时做很多件事情,要把涉及到多个业务系统的工作分为两到三个模块,然后每个模块分别委托专人负责。这样可以减少总带头人的管理幅度,提高机构工作效率。
有一个例子是成吉思汗在进攻欧洲的时候,带的团队非常大,要同时攻打几个目标。这时他就把要攻打的十二个目标分成四组,每组攻打三个目标,一个组的团队有一个带头人(大将),成吉思汗自己负责管理四个大将,形成一种梯队式的制度与管理架构的建设。这样的话每一个模块都会对其上面的领导负责,都能形成拥有自己带头人、员工及志愿者的队伍。这时总的带头人才能运筹帷幄之中,决胜千里之外,全面掌控资源与信息。
 
带头人如何治理组织
  带头人治理组织应从以下六个关键的细节做起:
1、保持沟通
  带头人离开单位出去办事时,要告诉其他几位同事,包括要离开多久、去哪、如何联络等。这个细节的是要让大家彼此之间加强沟通和了解,减少不必要的误会。同时也代表着你作为带头人对其他成员的尊重与重视。
2、指定联络人
  当带头人不在单位的时候,一定要指定一位代理人充当信息联络人。这位代理人要了解机构的各种信息,因为当带头人不在机构的时候,这位指定的代表就起到一个神经中枢的作用,可以在带头人和机构员工之间实现有效联接沟通。这样做的目的是让这个机构不至于因带头人的外出而丧失了整个机构运转的秩序与基本职能。这是从机构的运转有效性来说的。
3、亲自坐镇
  带头人最好亲自坐镇,主持日常业务推进工作。因为组织毕竟只有五到十人左右,规模不是特别大。带头人最好亲自料理自己的日常工作。但是真是由于某些原因外出的话,要把工作清楚交代给代理人。这实际上是在锻炼带头人的授权能力以及对组织的管控能力。
4、工作检查
  带头人需要对同事工作进行检查。虽然同事们工作很努力,但是在基本分工的基础上,你要关注到每一个细节的操作、每一项工作的运转。这样的话才能保证工作推进地及时性和有效性。因为人们多多少少会有一些懈怠或惰性,所以带头人要有相应的管控能力。
5、资金透明
  机构内部对于资金的管理要清晰透明。NGO组织是怎么管钱的呢?简单而言就是把筹钱的人和花钱用钱的人分开,不能一个人既管收入又管支出。然后要把入账的资金和每一笔支出的情况都做好详细的记录。如果没有专门的财务经验,可以进行委托。如果因为费用的问题选择自己记账,那记流水账也要非常清晰,明确好每一笔钱都花在什么地方,由谁办理,最好有一些单子,能将其分门别类的话最好。这对分析机构运行以及通过资金管理发现机构管理和运行方面的问题,都是有好处的。同时对于资金的管理也是机构未来发展壮大的基础。往往都是因为组织资金管理不清楚,才会被投资人认为管理混乱。外人看机构运转得好与坏,就是看管理状况,尤其是资金管理是否清晰。
6、重定职责
  对于不符合机构战略方向、态度不端正的同事,尤其是紧密的合作伙伴,带头人一定要重新规定职责,或者再次统一思想,极端时可以劝其离开。这样的话才能保证机构运行的有效性与执行能力。管理上出现问题是必然的,但是修复问题的时间不能太长,否则会影响团队整体工作氛围,同时会把很多不良习惯植入组织当中,并最终导致组织运行的不顺畅,影响总目标的实现。
如何操作机构的重大活动
  机构的重大活动,是非常重要的展示组织能力的时机。一个处于成长期的NGO,有时候需要做项目的推广,有时候要做产品的说明,有时候要组织重大的活动,还有可能会遇到重要媒体的报道等。在做这些活动的时候要特别的关注和用心。因为其对内关系到团队成员对未来工作的信心,对外呈现的效果代表着机构的能力和形象。所以我觉得要从以下五个方面来作一些安排。
  1、操作每一个重大活动的时候,一定要指派一位核心人物来监督事件全过程。作为总指挥,他可以综合所有的信息资源来提出一些设想和方案,让大家来完成。
  2、指挥者一定要详细地交待每一位同事在活动中的职责。在组织活动时一定要安排细致,指挥者应反复交代每一位同事把自己的岗位工作做好,否则肯定会出问题。
  3、对于工作的所有环节都要做事先的模拟推演。NGO组织在安排重大活动的时候,应事无巨细地交待每一个成员工作的细节,并模拟好每一个环节的推演过程。因为在推演和模拟的过程中会发现很多问题,我们可以事先予以解决。
  4、准备一到两个备份方案:如果出现什么问题,我们怎么解决;如果这个方式没能成功,我们是否还有别的方式使其达到效果。这个也是考验组织运行管理是否有效,是否有能力操作这个事情的很重要的一点。
  5、要记录下这次活动中收到的批评性意见和建议。因为在过程中会遇到各种各样的状况,可能有一些内部或外部的人员会提出自己不同的见解。这时候我们应善于收集这种反馈的意见,这次没做到,下次就能做到了。能否持续地改进,是组织是否有成长性的一个标志。这个成长性标志的基础工作,就是记录收集我们的服务对象或客户对我们的批评性的意见或建议。
学会做减法,关注主线
  一个机构组织的运作,一定要去掉可做可不做的事情,关注主线。有一句话叫“多枝必剪,主线方显”。把多余的枝杈剪掉,才能看出主要的方向是什么。
  组织成长的过程中,切忌什么都想做,否则组织的战略方向和战略思路就会出现一团乱麻的景象。这时应该去掉面子,人情,包括“我要做多大多大”的思想,把精力集中到最主要的核心业务上来,并且能用一句话阐述清楚核心理念、核心业务、核心运作模式是什么。
  只做好一件事情是非常重要的,把主要的精力和工作方向确定在一件事上,把这一件事做深、做好、做强,你就赢了。一般人都想做更多的事情,做更多的业务,也想尽快地做大,但是当组织还小,机构还不健全,人力、能力都不是特别充足的时候,剥离比扩张显得更重要。
  我们把一个产品做好了,再去研发第二个第三个,这是可以的。但是在我们还没有特别壮大的时候,还在成长期不稳定的时候,我们就想做很多的事情,这是得不偿失的。所以这时可能做减法,去剥离,是一个组织快速成长的秘诀。

  朱仝导师的讲解给我们带来许多思考。NGOer除了一腔热情,也要掌握相关的管理经验,把控机构发展的方向。这样我们才能达到最终想要的目标,建立良好的工作基础。
 

  朱仝导师认为,NGO除了从事主要的业务工作之外,也要面对机构本身管理和架构设计问题。对此从确定合作伙伴、团队的架构设置、带头人治理组织、操作机构的重大活动、机构组织的运作五大方面给出了建议。
 
1、确定合作伙伴
  保证合作伙伴的能力互补,产生内耗时重新界定各自职权。
2、团队架构设置
  设定带头人的特别助理,设置智囊团,建立可运行团队,构建信息传递系统等。
3、带头人治理组织
  保持沟通,制定信息联络人,亲自坐镇主持推动,检查工作细节,资金管理透明化等。
4、操作机构重大活动
  指派核心人物来监督,详细交待职责,事先的模拟推演,准备备份方案,收集反馈意见。
5、机构组织的运作
  学会剥离,把精力集中到核心业务
 
朱仝导师的精彩分享,吸引了伙伴们的热烈交流讨论。通过对照反思,大家根据自己机构存在的管理方式提出了具体实例问题。对此,朱仝导师为大家进行了答疑解惑。

 
一、团队意识要统一
 
Q: 员工加入公益机构时,除了考虑待遇,还会考虑机构的理念以及自身理想实现问题。但是实际感受和理想会有偏差,此时需要机构带头人对其进行共同价值观的梳理。请问您有什么建议?
 
A: 我建议在出现认知不同或者理念偏差时,甚至在此出现之前,带头人一定要通过良好的沟通将机构的战略方向、核心理念传达给大家。这样的沟通可以帮助大家理解组织成长的不易,认识到会遇到诸多问题和困难。带头人要抓住每一个机会去传达组织的理念、战略方向和愿景,让团队在思想意识上越来越统一。
 
二、尊重团队年长者
 
Q: 团队成员年龄相仿,甚至带头人比团队里其他同事更年轻。这种情况下带头人需要注意哪些问题?
 
A: 带头人比其他成员更年轻是很正常的。成为组织的带头人,不在于年龄,关键在于志向、理想和抱负,以及能够掌握足够大而多的资源。此外,带头人处事比别人看得更高更远。这样就自然会成为组织的核心。
  在行为方面,带头人应充分尊重年龄更长的伙伴,但也要按照规矩和程序办事,不能含糊,决策时要果断。相反,如果处事犹豫,人们会更倾向于信赖年长者而非决策者。这将直接影响带头人的威信和能力。
 
三、员工流失与新晋
 

Q: NGO经常以项目制申请资金,但是员工现有技能也许不能完全匹配项目所需。新项目开始时会出现员工流失或者新员工加入的情况。针对这种情况有何建议?
 
A: 关键在于团队带头人的理念和决心。带头人应在愿景、拥有的社会资源和战略发展方向上加强沟通,不断鼓励大家并指明方向。当机构面临困难时更应如此。
  员工的离开有各种原因:业务原因、员工相处问题、对未来的迷茫等。团队带头人需要总结人员离开的原因,藉此归纳出存在的问题并进行解决。
  对于新晋员工,则应抓紧进行组织管理及组织理念的传递及业务操作方面的沟通。带头人应花费大量精力去培养和管理与自己志同道合的人。这是一个长期的问题。
 
四、员工适应业务能力
 
Q: 如何让团队里能力特点已经基本定型的同事去适应新的业务模式?开展新业务时,有些负责的同事并不明白,却没有合适的人来替代,这时候怎么办?
 
A: 成长型NGO里人员不是特别多,一般在8~10个人左右。在这样的规模里,带头人要做的是“无中生有”,要把自己的理想变成组织的战略规划和行动计划。
  带头人要先规划出方向,找出对应的办法,分享给同伴。具体而言,要规划出阶段性工作计划、方针与方法。例如要同谁沟通接洽、要获得哪方面的资源、如何获得等。在这个过程中有必要采纳伙伴的想法。有了工作方向和具体办法,后续工作中仍需要不断跟进和支持,审核执行情况和结果,并进行回顾和复盘。
  团队带头人需要将工作的目标、计划和方向作为衡量标准,在这个框架下,对员工能力进行评定,寻找“合适的人”。
 
五、NGO的企业化管理
 
Q: 带头人如何把NGO组织企业化管理?其难点在哪?
 
A: NGO的业务模式决定着是否要进行企业化管理。与企业相比,NGO组织计划性不强,而计划性对企业、NGO的管理都非常重要。如果计划性强,监督到位,执行力能大大提升。所以应以战略规划与方向为先导,将规划和具体要做的事作出具体方案。具体的操作计划,可以以三天、五天、一周甚至两周为节点。
  最重要的是关注人的问题,对此,带头人需要花费大量的时间甚至50%以上的时间来关注人的问题。
 
六、人员替换问题
 
Q: 只要每个人认真努力,无论当下绩效如何,机构都可以接纳。但是如果经多次沟通,其无论是工作效果还是态度都没有改善,该如何应对这样的员工?
 
A: 机构的最终目的是要推进工作和完成阶段性任务,因此可以进行一些强制性的培训和制度建设。
  在培训中,可以告诉大家我们的工作、愿景和未来的方向。
  在制度建设方面,不需复杂的规章制度,但要有基本的办事规则。如果经过多次沟通还不能提升相应效果,可以考虑换人。不能因为面子而盲目迁就,否则会影响组织发展和其他人能力的发挥。业务发展不仅关乎业务本身,还关系人员选配、聘用和任用的问题,必要的人员更替是必须的。
 
七、员工变成合伙人
 
Q: 如何把员工变成合伙人?在人员选择、培养、沟通等方面应注意些什么?
 
A: 选择合伙人有三点要注意:
  (1)要找志同道合者。看他的理想和志向是否与你相同,可通过一些场合的观察与沟通来确定这个问题。
  (2)看奉献精神和配合精神,即是否有良好的工作态度。
  (3)看是否具备某一个方面的专业能力,这是合作的关键。
 
八、重大人事的任免
 
Q: 成长期机构中团队创始人员间有了理念上和愿景上的分歧,需充分沟通,如仍无法达成一致,需要分开。而机构核心人事调动这样重大决议是需要理事会来审议通过的,而不是负责人单独决定,操作层面上该怎么办?
 
A: 团队带头人是决定重大人事任免的关键,要有多方面的沟通和协调能力。对理事会要说明某一个人在某些方面是不具备条件或者能力不足,并以实际事例说服之。其次,要从理事会那里得到授权。
  作为团队负责人,在核心人事任免的问题上,上对理事会,下对员工,必须得到授权。授权需要自己去争取,这一点考验带头人的沟通能力与协调能力。
 
九、员工能力问题
 
Q: NGOer参与的主要动因是兴趣,而非报酬。但光有兴趣和积极性是不够的,还需能力。很多事情没有擅长的人来做,也没有足够的人来补位。怎么看待这种情况?
 
A: NGO机构大多从理想出发,但理想并不代表能力。术业有专攻,应让有专长的人尽情发挥才能。如员工不擅长某事,又没有补位的人,则领导人应与其一起努力。前者制定方向、方针、规矩和计划,后者按照要求和路线完成工作。不可放任不管,也不可管得太死。
  越小的组织,带头人的作用越大;越大的组织,制度与流程建设更重要。团队带头人的战略方向不清楚,计划沟通能力不足,会使得组织失去投资的潜力。领导者的能力是组织有可发展的趋势,有长期持续运作下去的基础。
  关于志愿者的问题。志愿者多的时候,考验的是带头人的号召力,即你的理想抱负能否通过语言和行为来感动大家。带头人需要很强的演讲能力和感召能力,这也是NGO能否持续成长的关键所在。
 
十、带头人的退位让贤
 
Q: 如果找到一个全方面都比现有带头人强的人,带头人是否可退位让贤?
 
A: 这个得看带头人的愿望。如果真觉得他很多地方都比自己强,你的事业能够通过他对你的影响或通过他来实现,他能把组织做得更好的话,退位让贤是没有问题的。
 
  在劲草导师朱仝看来,NGO机构的带头人,承载着远大的理想,也承担着重要的责任。既要有理想抱负,又要有制定计划沟通协调的能力。
  这是挑战,亦是机遇。NGOer,你做好准备了吗?
 
 
 
本文为劲草同行原创,记录整理陈俊成,编辑林深楚、董丹丹。
 
 
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